Antonio Calvo es una persona a la que se le acumula el trabajo. Desde hace unos meses, además de liderar la ofensiva en el canal corporativo de flota de Cupra añade a sus deberes también la marca Seat, dos enseñas que han crecido durante 2024 en este mercado. Doble tarea, pero también doble recompensa porque, como muy bien dice, y en más de una ocasión, aunque se trate de dos marcas no son rivales ni hay canibalización, sino que son complementarias.
Con Seat se ataca al cliente de base, a las grandes flotas, mientras que con Cupra se aborda al mercado que busca no solo una diferenciación a través del vehículo, de su estética, también en electrificación. Porque como Antonio bien señala, es en este mercado, el corporativo, donde estos vehículos tienen un mercado potencial más interesante.
El director de Ventas Corporativas, RAC y Organismos Oficiales también habla en esta entrevista de los objetivos de la marca, o mejor dicho, de Seat S.A. en conjunto. Porque aunque son dos firmas muy diferentes todo se mira en conjunto. Si con una se potencia un mercado, con la otra se potencia otro distinto. Y aquí también la cosa está clara, el objetivo es alcanzar, o mejor dicho mantener, una cuota de mercado entre un 9% y un 10% que les permita seguir al frente del mercado corporativo. Calvo piensa que con la oferta consolidada de Seat y las novedades disruptivas de Cupra es posible. Y sabe muy bien de lo que habla…
Desde mediados del pasado mes de septiembre es el responsable de Ventas Corporativas, Rent a Car y Organismos Oficiales de Cupra y también de Seat. ¿A qué se ha debido este movimiento? ¿Por qué se vuelven a fundir estos departamentos de ambas marcas?
El inicio con el lanzamiento de Cupra era asegurar su aterrizaje en el mercado, por lo que se crearon equipos específicos en todas las áreas, no solo en la de ventas corporativas, también en la de ventas privadas, red y posventa. Y ahora, unos años después, con la velocidad de crucero conseguida y que la marca ya está implementada en el mercado volvemos a la situación de integrar estructuras en la parte de ventas especiales, principalmente, para aprovechar sinergias. En la primera parte había que convencer al canal, tanto al cliente corporativo como a las compañías de renting, prescriptores de movilidad, etc, de cuál era el posicionamiento de Cupra en un canal tan técnico como el B2B. Hecho ese trabajo y tras haber afianzado la marca en el canal corporativo, volvemos a integrar los equipos de las dos marcas con el objetivo de buscar sinergias.
Se pueden aprovechar sinergias, pero cada una de estas marcas, Seat y Cupra, tiene un posicionamiento diferente. ¿Es posible que se encuentren en momentos en los que en lugar de ser complementarias sean “rivales”?
No creo que sea así, es más, se complementan. El target de cliente que se desea conquistar con cada marca es distinto. Seat es la marca generalista, la marca con gran relación calidad/precio en el mercado español, bien conocida por todos los clientes, particulares y empresa. Cupra, por su parte, se posiciona entre las marcas premium y las generalistas con ese enfoque tecnológico de ir más hacia la electromovilidad. En la parte corporate sucede lo mismo, una se complementa con la otra y en realidad no hay canibalización. Como además trabajamos con una red de distribución, Seat y Cupra, con los mismos inversores, en esa función que tenemos de cara al mercado nos ayuda. Incluso en Seat históricamente se nos conoce más en el canal y podemos entrar con fuerza de ventas con modelos como Ibiza, Arona o León, mientras que con Cupra llegamos a niveles de mandos intermedios, gerencia, etc. Complementamos la respuesta que podemos dar al potencial cliente en su flota con una amplitud de gama mucho más grande.
A lo largo de la segunda mitad de 2024 hemos podido ver cómo se ha incrementado la presencia de las dos firmas en flotas como la Guardia Civil. Casi un centenar de unidades de Seat Ateca, 84 Born… ¿Obedece a una estrategia de marca?
Históricamente, Seat había trabajado mucho con organismos oficiales, incluyendo operaciones para cuerpos y fuerzas de seguridad del Estado. Aquí siempre hemos sido un proveedor de relevancia. En Seat se ha obedecido a una estrategia de que siendo una marca de referencia en el país, debíamos estar al lado de las Administraciones públicas. Cupra, hasta que no se ha posicionado la marca, no estaba en su hoja de ruta. Cierto es que ha habido subvenciones para la electrificación de las flotas al servicio de distintas Administraciones públicas a nivel de la Unión Europea, y es con Cupra donde tenemos más oferta de electrificación, pura o a través de PHEV. Es por esto por lo que Cupra se ha sumado a la ecuación de la estrategia con operaciones gubernamentales.
En el canal de renting, Seat ha crecido en 2024 un 17,63%, mientras que Cupra lo ha hecho por encima del 30%. ¿Se marcan objetivos diferentes para cada una de ellas? ¿Se va a intentar llegar a públicos diferentes?
Al final hablamos de Seat S.A. y tenemos que ver la forma en la que el volumen acumulado de las dos marcas repercuta de la mejor manera posible para la compañía, ya que nuestra cuenta de explotación consolida el resultado de las dos marcas. Todo parte de que la estrategia, la ofensiva comercial, va a clientes distintos. Cupra viene de un posicionamiento en el que primero hemos implementado y ahora crecemos el doble que el mercado, mientras que Seat crece por encima del mercado. Esto me parece un logro, todavía más si cabe por la llegada de nuevos fabricantes al mercado. Estamos defendiendo bien esa posición. En la parte corporate la idea es que la suma de las dos marcas nos posicione como los primeros en el mercado, con cuotas de entre el 9% y el 10%.
Seat ofrece una gama muy asentada y Cupra un catálogo con muchas novedades: Formentor, Tavascan, Terramar… ¿cuáles son los objetivos que se marcan para cada una de las firmas en los distintos canales?
Seat nos ayuda mucho. Cupra ha nacido de la base de Seat, desde nuestro equipo, de nuestra red de distribución, concesionarios… Siempre hemos encajado muy bien a Seat en la política de flota de un cliente, pero en los niveles de dirección o mandos intermedios teníamos que buscar sinergias con otras marcas del grupo, algo que ahora, aunque seguimos trabajamos como grupo, con Cupra podemos dar una respuesta que antes no dábamos y trabajando con un mismo interlocutor a nivel comercial, a nivel de cliente final como compañía de renting, organismo oficial… y ahí, de nuevo, Seat aporta más en el sentido de empezar a entrar en flota en las que solo teníamos una marca por las necesidades del cliente. Con Cupra contamos con dos atributos que nos aportan mucho valor. Primero, que tengo un coche con un posicionamiento de producto al que con Seat no llegábamos; y segundo, que tal y como está la situación del mercado con esa transición a la electrificación, también vemos que coches eléctricos o híbridos enchufables tienen más sentido en Cupra.
Hablando del Cupra Formentor, resultó toda una revolución en el canal de renting desde su llegada al mercado, y este año ha terminado entrando en el top 10 de matriculaciones. ¿Qué se puede esperar de la nueva actualización que se acaba de presentar? ¿Mantiene el tirón de su lanzamiento o ahora se ve de otro modo entre el público?
El Cupra Formentor es nuestro modelo más importante, nos lo ha dado todo como marca. Es el coche que nos ha puesto en el mapa. Explicarlo en este canal no ha sido sencillo. La receta que nos ha dado este éxito es un TCO muy competitivo, porque tenemos un producto con un precio por encima de los generalistas pero lejos de los premium, unos costes operacionales un poco por encima de los generalistas pero lejos de los premium y un residual muy parecido a los premium. Es un producto que se percibe como premium, pero que no tiene ese posicionamiento en precio. Ha sido un soplo de aire fresco también por su diseño. Era un modelo que alcanzaba cerca del 80% de nuestras ventas. Ahora, con el Cupra León renovado, el lanzamiento de Terramar y la electrificación con Born y Tavascan, nos está permitiendo diversificar.
¿Y hacia dónde va Cupra?
Creo que es el momento perfecto para tener más amplitud con una gama más completa y buscar el cómo seguir creciendo y asentar cuota. Con la irrupción del Terramar tenemos una cobertura de mercado de más del 50%. Este modelo está en el segmento que más crece, el de los SUV, contando además con una amplia oferta de motores (mHEV, PHEV y TSI). Pasar de un Formentor concentrando el 80% de las ventas a una oferta como la que tenemos actualmente nos tiene que permitir pasar al siguiente nivel.
Es de esperar que el nuevo Formentor mantenga el nivel de aceptación entre los clientes user chooser? ¿Puede suceder lo mismo con los nuevos lanzamientos de Cupra?
La oferta de gama de la marca encaja muy bien con las políticas de user chooser, visto el posicionamiento que tenemos. En Cupra hemos tenido especial predilección por velar por los valores residuales. Desde el comienzo hemos puesto mucho foco en implementar políticas tendentes a salvaguardar el extraordinario posicionamiento de nuestros valores residuales. Nuestro modelo de negocio con Cupra se fundamenta en el posicionamiento, es nuestro valor añadido. Las políticas de user chooser y las campañas con pymes y clientes pequeños y medianos, haciendo volúmenes más quirúrgicos en cuentas de gran volumen, nos han permitido que Formentor tuviera una cuota sustentada en un residual muy fuerte. Ahora tenemos que llevar eso al resto de la gama, y la idea es la misma.
¿Cuál ha sido el porcentaje de ventas de Cupra que ha alcanzado el canal corporativo al cierre del ejercicio 2024?
Estamos en un 54,5%, que es el porcentaje que habíamos estimado y planificado en el momento del lanzamiento de la marca y del Formentor. Es cierto que haciendo más volumen del planificado, pero en ese porcentaje. Se había planeado que el peso de las ventas corporativas fuera de un 55%. Este es el porcentaje en el que nos sentimos cómodos. Hay que tener un peso determinado en todos los canales para trabajar con coherencia con el cliente corporativo, el privado y el alquilador, que también es importante para nosotros. En Cupra, ese fuerte posicionamiento de los residuales nos ha permitido tener una presencia en corporate importante, trabajando de una manera muy beneficiosa para lo que es el modelo de negocio de la marca y de la red.
Cuando hablamos hace casi cuatro años, la idea que ya había por parte de la marca era que el 55% de sus ventas se canalizara a través del cliente corporativo. ¿A partir de ahora se es más ambicioso en este canal?
En la parte de privado mis compañeros han trabajado mucho, con mucho esfuerzo. Por mucho que tengas buen producto, es un sector muy competido en el que tienes que poner foco y ritmo mes a mes. En la parte corporate, lo más complicado era convencer al canal de lo racional que puede ser Cupra en el B2B. Teníamos que explicar que tendríamos motores muy eficientes, tanto los gasolina como los diésel de última generación, así como las variantes electrificadas, tanto puras como enchufables. Y que podemos ofrecer algo diferente, algo que aporte singularidad en la oferta que se tiene en la política de flotas. Trabajando de manera principal el user chooser, la campaña y la pyme para proteger los residuales.
¿Y qué era lo más complicado?
Lo más difícil al principio fue convencer al cliente. Tenía ese sesgo de motores de gasolina de altas prestaciones. Eso ya está más que superado. Apuntábamos al 55% y estamos en un 54,5%. Lo hemos alcanzado bien y de una manera muy equilibrada en cuanto al peso entre los tres canales del mercado, incluso dentro del canal corporate, cómo estamos vendiendo a cliente pequeño, a gran empresa e incluso el renting de particulares, que está creciendo mucho. No deja de ser un particular que abraza la fórmula del renting, y vemos que en Cupra tiene un encaje muy bueno por las cuotas en relación con la oferta del valor del producto.
¿Y está funcionando tan bien esa fórmula para particulares en Cupra? No es algo que se haya publicitado mucho…
Funciona muy bien, pero no se habla mucho de ello porque viene solo. Se hace a través de la financiera de la marca y con acuerdos con compañías de renting, entidades financieras con las que trabajamos. También vemos que ese cliente de Cupra está más habituado a ir a una contratación renting, aunque sea a título particular, que un cliente de marca generalista. Y este renting de particulares va a seguir creciendo. Ha llegado para quedarse. Nos dirigimos a fórmulas de pago por uso. Las ventajas que históricamente tiene la fórmula del renting en el cliente de empresa, pasaron a la mediana, después a la pequeña empresa, al autónomo y ahora llega al particular. En otros mercados europeos es algo más maduro, pero en España va a continuar creciendo, seguro.
¿Cuál puede ser el techo de Cupra en el mercado corporativo?
Ahora, con la cobertura de gama con los modelos que llegan, es seguir creciendo en cuota, como no podía ser de otra manera. Este año hemos alcanzado el 2% de cuota, un gran logro visto que se ha materializado en muy breve espacio de tiempo. Hemos lanzado siete modelos en siete años, pero antes lo hemos hablado, crecer el doble del mercado, aunque seamos una marca todavía muy nueva, no es nada sencillo. Para mí, tenemos que seguir posicionando Cupra con crecimientos que nos tienen que llevar en pocos años a una cuota del 5%, pero tanto o más importante como alcanzar esa cuota es mantener el equilibrio con el volumen que hacemos en cada uno de los canales. Esto es clave para mantener un modelo que encaje a la marca y a los concesionarios, con los que tenemos que ir siempre de la mano.
Porque está claro que es este cliente corporativo el que está más abierto a estas nuevas opciones de movilidad…
Así es, el cliente corporativo normalmente es mucho más propenso a adoptar las nuevas tecnologías que el cliente particular. Con lo que en Cupra, si ya partimos de la base de que tenemos un alto porcentaje en corporate, nos da mucha más oportunidad de introducir tanto híbridos enchufables como eléctricos puros y coger el peso que queremos.
El peso de Cupra en el canal alquilador no es tan elevado como el de Seat, es de suponer que esta es una medida que se emplea para ese control de los valores residuales que ya se ha mencionado en más de una ocasión…
Con Cupra intentamos gestionar prácticamente todo el buy back para controlar ese residual. Seat tiene más sentido, por su naturaleza de marca, que tenga más peso en el rent a car. Aquí tenemos dos modelos que son los best sellers del canal, como Ibiza y Arona. Estos dos modelos siempre han encajado muy bien en el canal alquilador. Con Cupra vamos con un volumen más discreto, pero como estrategia de marca tiene más sentido que cada una de ellas juegue sus bazas en un canal. El peso en corporate de Seat es inferior al de Cupra porque hay una parte que la cubrimos con rent a car, y luego tenemos un cliente particular que es mucho más propenso en la parte de Seat a contratar con las modalidades de financiación de toda la vida, lineales, soluciones flexibles similares al renting en las que la propiedad es del cliente pero se le garantiza un valor final.
¿Cómo está siendo la llegada de los vehículos eléctricos de Cupra al canal corporativo? ¿Están teniendo estos modelos más aceptación en este mercado que en el de los particulares?
No está siendo fácil encajar el vehículo eléctrico en un mercado como el español. Y esta es una solución para más potenciales usuarios de lo que pensamos. Si consideramos cuál es la actual oferta de producto que tiene el mercado de todos los fabricantes, incluyendo a Cupra, y cómo se está desarrollando la infraestructura de recarga, hay más potencial del que se está haciendo a nivel de mercado. Muchos dicen que no es suficiente, pero la infraestructura ha crecido de manera significativa, empieza a haber cargadores rápidos en las principales autopistas y vías rápidas del país, y en los recorridos urbanos e interurbanos no tan intensivos en kilometraje las autonomías que vemos son más que suficientes.
Aquí, el canal corporate es menos complejo que el particular porque hablas con un interlocutor mucho más técnico con el que, si entras al detalle del TCO, el eléctrico bien argumentado y encajado en casos de uso en los que pueden funcionar, es una opción bien valorada desde la perspectiva de la eficiencia del coste. Un responsable de flota trata de solucionar las necesidades de movilidad de su empresa buscando esa eficiencia. Ya hay casos en los que el eléctrico, haciendo números, aunque el coste de adquisición sea superior en precio, con los consumos y demás se puede compensar.
Efectivamente, puede haber casos en los que los eléctricos sí que tengan un coste de uso más económico, pero sus residuales continúan siendo uno de sus grandes lastres…
Es así, pero esa falta de confianza por los operadores o aquellos que tipifican los residuales irá cambiando conforme madure el mercado. El gap entre eléctricos y uno similar de combustión se va a ir reduciendo de manera progresiva.
¿Se ofrece algún tipo de ayuda extra para aquellas compañías que pretenden implantar la movilidad eléctrica en su flota?
En muchas operaciones que hacemos con el cliente final miramos para qué usuarios, en función del uso que se le va a dar el vehículo, encaja mejor una solución u otra. Ya hay algunas en las que vemos que el eléctrico es una solución perfecta. En otras la alternativa que encaja mejor es el híbrido enchufable. También hay equipos comerciales, con mucho kilometraje o lugares con una reducida infraestructura de carga, para los que encontramos que una versión microhíbrida, o incluso un diésel, es la mejor de las alternativas. Hay que hacer una transición ordenada y hay que hacerlo de una forma en la que el usuario se sienta cómodo.
Y cuando habláis con esos clientes, se les asesora de qué tipo de vehículo es más interesante. ¿Cuáles son las principales reticencias que muestra?
La infraestructura y la autonomía. El precio no lo es tanto porque estamos hablando de un vehículo de empresa. Pero es que esos dos aspectos creo que son completamente rebatibles. En el proceso de venta consultiva hay que mirar qué rutas se hacen. Hay empresas que también facilitan la instalación de puntos de carga en el domicilio de los usuarios para ayudarles en esta transición. Hay que recordar que a veces el coche de empresa es parte de la retribución. En cuanto a autonomía, con 400 o 500 kilómetros que se ofrecen ahora… ¿quién hace más de esos kilómetros al día? Si hablamos de un viaje de más kilometraje, en las vías rápidas ya encontramos muchos puntos de carga rápida. Ya es fácil encontrarlos. Eso sí, lo que hay que tener es una planificación, pero para un uso diario son más que suficientes.
¿Qué se les ofrece, además de asesoramiento, a esos clientes que buscan vehículos electrificados?
Yo soy un convencido del vehículo eléctrico, y esto es como el cambio del manual al automático, con el DSG del grupo que es una delicia. El que da el salto de un combustión a un eléctrico, si supera las reticencias, no vuelve. Para enfocar esa aproximación podemos dar una solución de llaves en mano. Nos llama una empresa que no sabe cómo hacerlo y nosotros tenemos acuerdos con compañías energéticas para la instalación de infraestructura de recarga tanto en las sedes de las empresas como en domicilios. También se les puede ofrecer a través de estas compañías tarjetas de carga con facturación a la empresa, todo el ejercicio del TCO de la mano del operador de renting con el que trabaje el cliente para poder tener un análisis detallado, también la formación al usuario… Con delegados de la marca en la parte de producto hacemos formación en la compañía de cómo se funciona, de cómo se gestiona todo. A esto me gusta llamarlo “solución llaves en mano”, el cliente pide y en función de lo que solicite le ayudamos.
Pero habrá clientes que el salto de combustión a electricidad directamente lo vean muy complicado…
La puerta de entrada a la electrificación en nuestro país tienen que ser los híbridos enchufables. Tienen mucho sentido. Las unidades de segunda generación superan ya los 100 kilómetros de autonomía eléctrica y permiten cargar en corriente continua hasta 50 kW. Para esas personas o empresas que dudan del salto, los PHEV son, sin duda, la mejor solución, unos verdaderos “quitamiedos”. Un usuario que utiliza estos coches durante un contrato de renting ya está introducido en la cultura del vehículo eléctrico. Ya conoce las app, cómo se carga, en que de lunes a viernes se puede usar sólo el eléctrico… este usuario realizará una transición natural para que la siguiente renovación sea con eléctrico puro.
Y para 2025, con una gama de producto más amplia y un excelente trabajo realizado para dar a conocer la marca, ¿cuáles son los objetivos a corto y medio plazo con los que Cupra arranca este año?
El año pasado superamos el 3% de cuota CIF con más del 50% del total de nuestras ventas en el canal corporativo. El siguiente paso debe ser superar el 4% de cuota, pero hay que hacerlo creciendo con matriculaciones corporativas que sigan protegiendo nuestros residuales, tanto a través de la fórmula del renting como de la venta directa a empresa. Concentrar el volumen no solo en un modelo como el Formentor, sino repartirlo entre León, Formentor y Terramar. También deberíamos crecer en la parte de electrificación. En este sentido, hay que destacar que Cupra fue el año pasado la segunda marca del mercado español en matriculaciones PHEV con una relevancia muy importante en el canal corporate. Si lo hicimos en parte gracias al Formentor, ahora con el PHEV también en León y Terramar la aspiración es seguir siendo competitivos partiendo ya de una posición de privilegio.
Ahora es cuando debe comenzar la retoma de un mayor número de vehículos en Cupra procedentes de sus contratos de renting. Este proceso, nuevo para la marca, pero no para usted, ¿cómo se afronta? ¿Es complicado para una marca de nuevo cuño como es Cupra mantener o situar sus valores residuales? ¿La política de VO de Cupra va a ser muy diferente de la de Seat?
Lo que gestionamos directamente es lo que nos permite controlar el VO para mantener el posicionamiento fuerte de valores residuales. En rent a car, prácticamente lo gestionamos todo como buy back, y como marca nos responsabilizamos del remarketing de estos vehículos, con las garantías que eso conlleva de saber cómo hacerlo para no erosionar los residuales. En relación al remarketing de terceros, las compañías de renting, la ventaja que tenemos es que como hemos trabajado con una política muy estable, sin operaciones de mucho volumen y descuento, el propio comportamiento de la marca teniendo una política muy proteccionista de los valores residuales, y con un éxito comercial sin precedentes a nivel de mercado, hemos generado argumentos y confianza para que esos operadores de renting confíen en el remarketing de la marca, posicionando de un modo muy competitivo Cupra en sus matrices de valores residuales.
La propia experiencia que van a tener los operadores vendiendo estos vehículos usados que llegan ahora al vencimiento va a ser positiva por lo que estamos haciendo. Para nosotros, cuidar nuestros valores residuales es la pieza angular que sustenta el posicionamiento de Cupra en el B2B.
¿Y se van a poder mantener estos residuales? ¿Se empieza a ver si Cupra es una marca en la que el cliente es fiel?
Ahora sí lo puedo decir en voz alta y con conocimiento de causa porque, cuando salimos al mercado, todo eran estrategias por demostrar, pero ya empezamos a tener vencimientos que renovamos. Con el rent a car llevamos trabajando dos años y estamos manteniendo precios de usado óptimos. En el canal corporativo, los residuales de los operadores de renting se están comportando en la media de las premium. La asignatura de si vamos a mantener estos valores la tenemos más que aprobada y vamos a seguir en esa línea. El tema es garantizar que los clientes que estén dejando esos primeros Cupra sigan apostando por la marca. Ese es el gran reto ahora, y más con una gama de producto más grande. Trabajamos para que el cliente que viene de un Formentor renueve por el nuevo modelo, o bien se decida por un modelo más espacioso como el Terramar o el Tavascan 100% eléctrico.
¿Es muy diferente la estrategia de Seat a la de Cupra?
Seat es una marca generalista con mucho más impacto en clientes corporativos de gran volumen. El distinto posicionamiento de una y otra marca nos lleva a implementar estrategias y políticas comerciales distintas.
Hablando ahora de Seat, nos encontramos que se mantiene entre las marcas con más matriculaciones en el canal de renting, pero ya no está tan cerca de ser la número 1 como hace unos años. ¿Cuáles son los objetivos de la marca en este mercado?
Trabajamos para que la suma de las dos marcas nos aporte la mejor solución a nivel empresarial, tanto para la compañía como para la red de concesionarios. Seat, en renting, siempre ha tenido una posición destacada. Al cierre de este primer trimestre se crece al 50%, está dentro del top 5 y lo que se hace muy bien es que sus modelos históricos, Ibiza, Arona y León, siempre tienen unas cifras muy buenas. Con Seat buscamos una aproximación al cliente de más volumen y para un uso más funcional. Lo importante para nosotros es que la suma de lo que hacen las dos marcas en el canal corporativo se mantenga entre el 9% y el 10%, lo que nos permitirá seguir siendo el número uno en el mercado español.
Seat ofrece vehículos que encajan a la perfección en lo que suele buscar el cliente de renting, aunque no se apueste de una manera determinante por la electrificación. Teniendo en cuenta que el mercado de eléctricos es muy reducido y que en el canal de renting su penetración es todavía menor que en el particular, no disponer de eléctricos no es una gran desventaja…
En la oferta de Seat hemos abierto la puerta a la electrificación con el León PHEV. Para nosotros, este es el verdadero eléctrico de Seat, con una autonomía eléctrica de más de 120 km y una autonomía total por encima de 800. Este modelo llega con un posicionamiento de precio muy interesante. Es una de las mejores alternativas PHEV del mercado por relación calidad/precio.
Hace año y medio nació Seat Flex, una manera distinta, y muy actual, similar a un renting, de poder disfrutar de un coche sin necesidad de tenerlo en propiedad. ¿Cómo está funcionando este producto?
Es una fórmula muy consolidada. Cerca del 50% de las ventas en particular llegan por esta fórmula. En Cupra, el cliente quizá prefiere el formato renting. Pero salvando las distancias, son fórmulas muy parecidas. Al final es un pago de cuota con un valor futuro garantizado en el caso del Flex, y se le pueden añadir servicios. Se puede hacer solo de la parte financiera y se pueden añadir el seguro, el mantenimiento… y acaba siendo muy parecido al renting. Pero el cliente histórico de Seat concibe más ese sentimiento de propiedad. El Flex encaja y funciona. En Cupra también existe esta solución, Cupra Flex, con la misma fórmula, pero por el posicionamiento diferente tiene mayor penetración entre particulares en Seat. Si vas al renting de particular, la penetración es mayor en Cupra. Encajamos las distintas soluciones de financiación, en este caso, como mejor le vaya al cliente. Este es otro ejemplo de que las dos marcas se complementan con un comportamiento distinto.
Cupra, con la oferta de modelos que dispondrá este año, acapara mucho más mercado, y Seat, con Ibiza, Arona y León, abarca prácticamente todo el segmento urbano, pero, ¿qué es lo que cree que necesita cada una de las dos marcas para seguir creciendo?
En Cupra, creo que la ofensiva de producto es muy grande en solo siete años. Este año presentaremos nuestro primer modelo urbano 100% eléctrico, el Cupra Raval ¿Qué más puedo pedir? Hemos lanzado muchos productos que se complementan de manera extraordinaria. En un momento como el actual, con la disrupción tecnológica, tenemos que llevar el volumen a los segmentos que tienen más demanda, con las mecánicas que exige el mercado. Con Seat tenemos que mantener el extraordinario comportamiento de sus productos, que siempre han funcionado bien. El año pasado se creció por encima del mercado, algo que es un gran logro. Ahora nos queda ver si con la renovación del PHEV a Seat conseguimos tener éxito también en electrificación parcial.
Por el momento, su presencia se está centrando en el canal particular y en el corporativo su representación es testimonial, pero ¿en qué medida afecta a Seat y Cupra, en teoría en menor grado, la llegada de tanto fabricante de origen asiático?
El mercado es libre y es algo que veíamos que iba a pasar. Es verdad que en el canal corporate están teniendo menos penetración. Hay que ver cómo se compone la oferta comercial en este canal tan técnico en el que se necesita una política muy coherente, trabajar unos residuales que generen confianza, establecer políticas comerciales con un salto de precio entre el privado y las flotas, un servicio de posventa consolidado, etcétera. Esto es importante porque para el cliente corporativo su vehículo es una herramienta más de trabajo. Tiene cierta lógica que no estén llegando aún al mercado corporativo, pero sí en el particular y llegarán a otros canales también. Con Cupra también llegamos hace unos años para ocupar un lugar en el que no estábamos, estando la marca, además, en pleno proceso de internacionalización, abriendo nuevos mercados año a año. Nosotros seguimos con nuestra hoja de ruta, nuestra estrategia ha demostrado ser la correcta vistos los crecimientos de los últimos años. No en vano, Cupra es la marca que más ha crecido en Europa en un periodo de tiempo tan corto.
Desde Seat no parece que se apueste por fórmulas de carsharing, pero ¿por algo similar a una modalidad de suscripción?
Con Respiro hicimos una prueba piloto con la que se entró en el sharing para conocer cómo funcionaba, y hemos operado un sharing de motocicletas eléctricas con SEAT MO en Barcelona. Todo el tema de explotación de plataformas de movilidad entendemos que es un negocio para operadores de movilidad o compañías de renting que están llegando a fórmulas más flexibles. Nuestro foco ahora mismo está en la rentabilidad, preferimos ir de la mano de un partner, buscando sinergias y viendo qué es lo que puede aportar cada uno.
Entonces no vamos a ver un producto de suscripción de Seat y Cupra a corto plazo…
Estamos abiertos a nuevos proyectos, pero nunca por nuestra cuenta, de ser realidad se hará de la mano de alguna otra compañía.