Tras un año al frente de la filial, Beamud está satisfecho con las 17.542 ventas de 2024 (+8,1%), porque han supuesto consolidar su posición en particulares con un 2,6% de cuota y crecer en empresas hasta el 1,3%; un canal clave en el plan estratégico hasta 2030, con el que quieren llegar a una penetración total del 2% —1,7% actualmente— con 25.000 entregas.
Una ambición guiada por un enfoque «realista» y con operaciones «rentables», que ensalza la red, como señala el presidente de la asociación de concesionarios, Víctor Moll. Para 2025, la marca prevé estabilidad por la renovación del CX-5 y los efectos de CAFE. Sobre la meta de emisiones, Beamud asegura que «no van a forzar el mercado» y repetir las «barbaridades» que están viendo para mitigar unas multas que acabarán pagando.
¿Qué balance hace de los resultados de Mazda en 2024?
IGNACIO BEAMUD.— Cuando llegué a España vine con una cifra en la cabeza, 18.000 unidades, y casi la hemos conseguido en el año natural, pues logramos 17.542 matriculaciones, lo que significa un crecimiento cercano al 8%. Sin embargo, en nuestro ejercicio fiscal, que acaba el 31 de marzo, alcanzaremos ese objetivo.
¿Esto cumple sus expectativas para su primer curso al frente de Mazda España?
I.B.— Sí, y por varias razones: hemos conseguido crecer más que el mercado, y esto era importantísimo; hemos consolidado nuestra posición en particulares, con un 2,63% de cuota; y, sobre todo, hemos crecido 0,22 puntos en empresas, logrando un 1,30%. Y eso es parte de nuestro plan estratégico. Además, estamos en el top 3 en volumen de ventas de Mazda en Europa por detrás de Alemania y Reino Unido, cuando España es el quinto mercado en números absolutos. No obstante, somos los que más penetración hemos registrado, un 1,7%, dentro del top 5.
Por último, si cogemos los 10 primeros mercados de la marca en Europa, somos los que más hemos crecido en ventas con un 8% y los que mayor número de pedidos hemos generado, con un incremento del 24%. Todo esto nos ha permitido generar una cartera con la que hemos podido arrancar bien el año.
En estas cifras, ¿han tenido relevancia las automatriculaciones o las operaciones de poca rentabilidad, como las del rent a car?
I.B.— No se trata de vender, sino de vender bien. Estoy muy contento de que hayamos mantenido la cuota en particulares, que hayamos incrementado significativamente la de empresas y que hayamos decrecido en penetración en alquiladoras. En un año donde ha habido un bazar turco de sacar coches y matricular no hemos entrado en ese juego. Nuestra red aprecia ese enfoque y, por tanto, son datos muy positivos.
Tras estos números, ¿cómo se presenta 2025?
I.B.— Recientemente hicimos nuestra convención de concesionarios y analizamos de forma práctica y realista el mercado. Coincidimos con la previsión de Anfac de que 2025 terminará en 1,065 millones de operaciones. En nuestro caso, esperamos repetir la cifra de unos 17.500 coches, lo que puede parecer una visión poco ambiciosa, pero es muy realista, porque nos enfrentamos a un proceso de electrificación, con multas en el horizonte y muchas dudas por parte de todos. A esto hay que sumar que experimentamos un cambio en el ciclo de vida del producto de uno de los coches más vendidos en Europa, como el CX-5, y del que estamos ya preparando el lanzamiento del nuevo, que llegará en diciembre. Ese periodo de transición va a lastrar nuestro crecimiento.
Dicho esto, una de las consignas es ir a por todas las oportunidades rentables para la red. Esas 17.500 unidades deben ser nuestra base; y si se puede, creceremos.
A pesar de esos condicionantes, ¿no han barajado metas un poco más ambiciosas?
I.B.— Eso es lo que nos dicen algunos concesionarios, que podríamos ser más ambiciosos. Pero luego hay que ir concesionario a concesionario y firmar los objetivos. Para mí, 17.500 es un punto de partida. Si podemos llegar a 18.000 o 19.000, lo haremos. Al final, esto forma parte de un plan para que vayamos creciendo año a año y que en 2030, como máximo, lleguemos a una cuota del 2% con un volumen total en España de 1.250.000 coches.
Para afrontar la norma CAFE de 2025, ¿la central les ha trasladado alguna indicación sobre minimizar ciertas operaciones de modelos de combustión más contaminantes?
I.B.— No exactamente. En unos días [la entrevista se celebró el 6 de febrero] tengo una reunión en Alemania con todos los CEO de los mercados europeos y vamos a tratar este tema en detalle. La situación de Mazda no es tan favorable como las de otras marcas, el peso de nuestros productos de menores emisiones es relativamente discreto: en 2024, nuestros híbridos enchufables, con el MX-30, eléctricos e híbridos supusieron el 10% de nuestras ventas en España. Este curso deberían llegar al 15%.
¿Es una previsión desde España o marcada desde Europa?
I.B.— Es nuestra, el objetivo todavía no se ha marcado. Desde la central nos transmiten que estamos en una situación razonable. Nosotros vamos a tener que pagar multas. Y, como sabéis, se ha establecido un pool con otras marcas y Tesla, con una compensación de emisiones. Pero tenemos que vender más coches de menores emisiones. En verano, vamos a lanzar nuestra primera apuesta seria en el segmento de los eléctricos con el Mazda6e, y tendremos que ir regulando trimestre a trimestre. Aquí hay también un pooling europeo dentro de la marca, es decir, nuestros mercados nórdicos están vendiendo coches con muy pocas emisiones, y van a vender muchos más que los del sur. Entonces, hay que encontrar un poco ese equilibrio entre regiones.
Comentaba la importancia del Mazda6e para profundizar la apuesta en electrificación. Este coche se fabrica en China, país con el que se han establecido unos aranceles. ¿Cómo afectará la tasa del 20,7%?
I.B.— En cuanto a los aranceles no estamos de acuerdo, porque somos una marca global. Entiendo que las europeas sean más proteccionistas, pero no nosotros. Europa, para Mazda, es el 15% de las ventas totales, por lo que la llegada de tasas entre China y Estados Unidos supone un gran inconveniente para nuestra compañía. Somos partidarios de la libre competencia, pero en igualdad de condiciones.
¿Se han planteado producir en Europa?
I.B.— No. La estrategia de fabricación de Mazda en los últimos 25 años, apelando a ese criterio pragmático, es la de repetir el mismo volumen que hace unos años. Es decir, producimos 1,3 millones de coches en unas factorías muy determinadas en Japón, Tailandia, Alabama (Estados Unidos, aquí junto a Toyota) y México. No nos planteamos producir en Europa como tampoco en África. Nuestra intención es centrarnos en nuestras fábricas actuales.
El Mazda6e llega a mitad de año, ¿les habría gustado en la red tenerlo antes?, ¿temen que la marca empuje hacia la automatriculación para cumplir con el CO2?
VÍCTOR MOLL.— Mazda no es una marca de automatriculación, esa no es la idea —en 2024, coparon un 5,96% de las entregas de la enseña, frente al 7,17% del mercado, según MSI—, trabajamos muy bien los coches de cortesía y de demostración, pero no recuerdo ningún mes en que para llegar a las cifras que se piden hayamos tenido que recurrir a estas operaciones. La llegada del 6e no creo que vaya a hacer cambiar el rumbo de nuestros volúmenes, aunque nos hubiera gustado tenerlo antes.
No obstante, quiero incidir en un cambio de tendencia: hasta ahora todo el mundo está centrado en el SUV, pero va a haber una vuelta a las berlinas. Lo inició Tesla, todo el mundo pensaba que estaban locos, pero el coeficiente aerodinámico de una berlina es mucho mejor y tiene mucho más sentido en un eléctrico; además, acabó con el mantra de que solo Mercedes y Audi, las premium, pueden vender estas siluetas.
Según los datos de MSI, Mazda acabó 2024 con una media de emisiones en España de 129 g y en diciembre subió a 132. ¿No hubo la tentación de adelantar matriculaciones de los modelos más contaminantes para que no contabilicen en 2025?
I.B.— No. Tuvimos un diciembre espectacular en ventas y cuota, debido a un modelo que lleva 12 años en el mercado, como es el CX-5. A lo largo de 2024 tenía un ritmo medio de 300-350 unidades al mes y en diciembre hicimos 700. En parte, se debió a la simplicidad de las ofertas comerciales. Lanzamos un producto financiero, que se llama FlexiOpción 360, que consiste en financiar el coche e incluimos su mantenimiento y seguro. Que fuera el vehículo más vendido para Mazda en diciembre motivó ese incremento de emisiones, porque es microhíbrido.
Nosotros presumimos de ir un poco a nuestro son con las tecnologías. Se nos ha criticado con el relanzamiento de un motor diésel de seis cilindros como el del CX-60 y CX-80. Y lo hemos hecho cuando había mucha gente que decía que esta mecánica estaba muerta. Pues dos de cada tres ventas de estos coches consumen gasóleo.
Al final, se trata de tener una variedad de tecnologías adecuadas a cada cliente. Por eso abogamos por esa flexibilidad. Estamos hablando de un diésel ultra eficiente. Y el mercado nos demuestra que tenemos la razón, que seguimos vendiendo y que se puede ganar dinero con esta opción.
Mazda registró en Europa 123,7 g de emisiones medias en 2024 y, en este año, tiene que llegar a 94,1 para evitar multas. De cara a librarse de ellas se ha sumado, como decía, a un pool liderado por Tesla, a quien tendrán, no obstante, que compensar por beneficiarse de sus eléctricos. A diferencia de otras marcas en España, la suya no ha introducido medidas en los bonus de la red para impulsar las ventas de electrificados. ¿Están resignados a pagar una pesada factura?
I.B.— Lo que no podemos hacer es forzar el mercado a base de descuentos o incentivos a los concesionarios. Vamos a seguir la pauta que nos marca el cliente. Sabemos que vamos a tener que pagar, pero vamos a procurar que sea lo menos posible, manteniendo un mix de ventas razonable. Nosotros examinamos los datos por canales y vemos barbaridades, a las que no nos queremos prestar. Insisto en lo de antes, si tenemos que renunciar a volumen a cambio de mantener un nivel de rentabilidad de nuestra red y de la marca, lo haremos. Mazda España, somos el tercer mercado más rentable en Europa.
¿Se ha precipitado la UE apostando al 100% por el vehículo eléctrico?
I.B.— Siempre he dicho que el objetivo no puede ser la electrificación, sino la descarbonización. Hay que llegar a través de un plan progresivo, pautado, razonable, donde los VE son una pata más. La clave es la renovación del parque, que no se puede deteriorar más. Cuando volví de Alemania lo primero que pensé fue cómo es posible que antes la antigüedad media de los coches en España era de ocho años y ahora sea de 15.
En relación a la red, ¿cómo perciben el objetivo de estabilidad marcado para 2025, considerando la fortaleza en el canal de particulares de la marca y de la apuesta que se está haciendo en empresas?
V.M.— Es importante ajustarse a la realidad. Antes se ha dicho si era poco ambicioso proponerse 17.500 coches. Es una visión muy pragmática de Mazda a diferencia de otros fabricantes; tiene las ideas muy claras de cómo lo quiere hacer sin prometer cosas que después no van a ocurrir. No recuerdo un año que un consejero delegado haya dicho una cifra que no se haya cumplido. Eso no quiere decir que la red esté cómoda; si lo está, en realidad pierdes terreno. En Mazda, siempre hemos trabajado muy bien el particular y estamos empezando a trabajar bien las empresas, incrementando la presencia desde hace dos años. Nuestro camino para esa mejora hacia 2030 va a estar focalizado ahí. También vamos a tener un paso adelante en electrificación con el lanzamiento del Mazda6e, porque está en la línea del Tesla Model 3 y a un precio muy a tener en cuenta.
Su grupo de distribución Moll Motor opera en Levante, que es una zona privilegiada y de donde proceden algunos de los más importantes del país…
V.M.— Somos muy buenos negociantes. Es curioso cómo Mazda se originó como marca muy pequeñita y tenía que ir de la mano de grupos de automoción como Ford, Volvo o Jaguar para después volver a estar sola. Recuerdo verlo desde fuera como una debilidad, pero el tiempo nos ha llevado a lo contrario, a una fortaleza, porque ahora toda la distribución está basada en grandes grupos y hay marcas que funcionan fatal perteneciendo a gigantes, y que intentan diferenciarse. Mazda ha sabido ganarse un hueco, dirigiéndose a un nicho muy concreto. Nosotros tenemos claro que vamos a por la calidad sin perdernos con el volumen.
Para crecer en el canal de empresas han aumentado el descuento en dos puntos en estas operaciones. ¿Van a aplicar nuevas estrategias, como, por ejemplo, pelear por grandes flotas o apostar por ventas a través de entidades financieras?
I.B.— Si nos metemos en un canal, lo hacemos de verdad. Una de las primeras medidas ha sido mejorar las condiciones y soluciones comerciales para nuestros clientes en leasing, autónomos, renting, etcétera. Tenemos dos alianzas importantes con dos grandes operadores: uno es Santander Renting, con el que ofrecemos el renting a particulares; y otro Ayvens, para el renting de empresas. Además, vamos a mejorar la comunicación y hay un plan de inversión para hacer llegar estas ofertas a nuestros clientes.
Y como gran novedad, tenemos el lanzamiento de lo que llamamos Mazda Business Centers, es decir, personal preparado para este producto en nuestros concesionarios. Para ello, hemos contratado una empresa consultora que nos ha ayudado a definir el proyecto y ya estamos a punto de lanzarlo con algunos concesionarios pilotos en las principales capitales españolas donde hay volumen, con la idea de extenderlo.
No hay que olvidarse tampoco que hemos ofertado recientemente junto con Santander un producto que es FlexiOpción Lease con todas las ventajas de la FlexiOpción (financiación multiopción) y las del leasing.
Mazda quiere ampliar su presencia en el canal de empresas, pero ¿no contempla crecer en volumen también a través del rent a car, donde cuentan con un mix del 3,1% de sus ventas, y estas operaciones luego pueden ser oportunidades para impulsar las entregas de VO con el programa Mazda Selected?
I.B.— En el canal de alquiladores hay que estar, pero no hay que exagerar, porque se vende a pérdida. Para nosotros no es la mejor opción para buscar matriculaciones o generar VO, ya que es un segmento en el que como mucho hacemos breakeven. Nosotros procuramos encontrar las operaciones más saludables. Tenemos concesionarios que lo necesitan, puesto que trabajan con empresas de RAC; son coches que nos vuelven y que revendemos bien.
¿Desde la red no han pedido subir algún punto la penetración con el RAC?
V.M.— Estamos en línea con la marca, porque hemos visto lo que sucede en otras: es fácil entrar, para lograr resultados, pero difícil salir, porque, si no se hace con el RAC, hay que hacerlo por otros canales, y esas 2.000 o 3.000 unidades no es sencillo obtenerlas con retail. Y ahí es cuando llega la presión a los profesionales y cuando se condicionan los márgenes. Por suerte, en Mazda lo hacemos con buenos márgenes.
Decía que el RAC no es un canal de aprovisionamiento de VO para su red, no obstante, cuenta con otro, a través de la FlexiOpción, donde registran un 38% de renovaciones, por lo que estos coches pasan a venderse como seminuevos…
I.B.— Nuestra fuente fundamental de aprovisionamiento de VO es la FlexiOpción. Prácticamente representa el 60% de las ventas que hacemos. Lo que significa que a los dos, tres o cuatro años esos coches vuelven. Esos modelos tienen unos excelentes valores residuales, porque los cuidamos muchísimo; y los concesionarios quieren quedárselos, ya que es un negocio muy rentable.
Una palabra clave para la red es la rentabilidad. ¿Qué índice medio ha tenido en 2024?
V.M.— Estamos por encima del 2% de manera sostenida. En 2023, estuvimos en 3,3%. Fue un año especialmente bueno, pero nunca bajamos del 2% y la tendencia es llegar al 3% en 2030.
¿Hay una gran dispersión en los resultados entre las concesiones?
V.M.— Mazda tiene un una forma de medir a los concesionarios, que llaman top 25, que son los que mejor se comportan comercialmente, en posventa y calidad. Estos están dando más de un 4% de rentabilidad de media.
I.B.— El top 25 supone el 40% de nuestra red.
V.M.— Tenemos sistemas de bonificación muy buenos. La red no solo gana dinero, sino que hay unas políticas comerciales bastante bien puestas. Esto nos permite ganarnos bien la vida. Como asociación, diría que esta situación nos está permitiendo a las concesiones reinvertir bastante en digitalización, donde somos pioneros. Estamos trabajando con varios grupos de trabajo y uno de los más importantes es sobre esta área y marketing. Al final, la digitalización no es más que eficiencia. Es modernizar para gastar menos y eso es un retorno. La red está muy saneada financieramente y nos permite tener gastos financieros mucho más bajos que con otros fabricantes.
¿Han cancelado algún concesionario en el último año?
I.B.— Hemos tenido una terminación por mal rendimiento comercial. Le dimos una oportunidad, pero no ha terminado de prestar la atención necesaria al negocio. Por el contrario, hemos renovado instalaciones en seis concesionarios y hemos cubierto lo que llamamos dos open points que tradicionalmente no éramos capaces de cubrir: Marbella y Algeciras.
La tendencia actual de las redes es ir hacia grandes grupos. No obstante, hay marcas que prefieren seguir trabajando con concesionarios más pequeños, para tener más contacto. ¿Cuál es el caso de Mazda?
I.B.— Hemos promovido fusiones y adquisiciones en un eje que va del noroeste de España, desde Vigo, con Emilio Criado y el Grupo Blendio, que se quedó con el concesionario de Vigo; pasando por Valladolid, donde solo ha quedado un pequeño grupo local de León; por Madrid; y terminando con la adquisición de Grupo Marcos, que se ha quedado con nuestra instalación en Elche. Del concesionario exclusivo independiente que solo vendía Mazda, que esto era muy típico hace 15 años, solo queda uno en España.
Si me voy al otro extremo, a los grandes grupos, tenemos poca presencia de corporaciones internacionales. ¿Qué es lo que estamos haciendo? El punto intermedio: buscar grupos nacionales, regionales. Grupo Marcos es un excelente referente para nosotros o el Grupo M en Cataluña. Este tipo de empresas está entendiendo nuestro negocio; entienden las sinergias y las eficiencias y nosotros cada vez las entendemos más y no ponemos trabas.
El formato de distribuidor local pequeño es un poco caduco, debido a la evolución del mercado con la digitalización o la electrificación. Retos que no nos hemos inventado. En definitiva, lo que llamamos héroes locales están abocados a la extinción.
¿Cuántos concesionarios acabaron en pérdidas en 2024?
I.B.— De una red de 63 concesionarios y 90 puntos de venta, hay algunos que no lo están haciendo del todo bien y están en pérdidas. Y no digo comercialmente, que puede ser también, sino que tienen una superestructura de costes que no es la adecuada para el rendimiento de la marca. Nuestros operadores con números rojos están por debajo del 18%, unos 10, frente al 34% de la media del sector.
A tenor de su objetivo para 2030 de un volumen de 25.000 coches con un mercado de 1,25 millones. ¿Tienen bien dimensionada la red?
I.B.— Sí, contamos con el número adecuado de concesionarios y puntos para llegar al 2% de cuota.
Se están quejando los concesionarios en posventa, porque las compañías de seguros cada día aprietan más y reducen los márgenes. Si a eso se le añade la incertidumbre sobre los resultados en esta área con los coches eléctricos, ¿qué perspectiva tienen?
V.M.— El eléctrico probablemente nos va a dar una rentabilidad muy baja. Y, aunque se habla de que el software y los servicios son los que nos tienen que compensar, no lo acabo de ver, pero bueno, es una tendencia del mercado. Es algo que va a ocurrir y tendremos que buscar otras fuentes de ingreso que nos puedan complementar. Respecto a las aseguradoras, desde Faconauto se han intentado ya resolver las problemáticas que tenemos a través de varias acciones.
¿Hasta qué punto las empresas de renting están aplicando las prácticas de las aseguradoras para imponer precios, plazos, productos a reparar…?
V.M.— Todo esto tendrá su ajuste al final, pues, como pasa en los mercados sajones, donde las redes de distribución hacen su propio renting y lo gestionan junto con las marcas, supongo que llegará cuando haya un volumen suficiente. Al final, tampoco han inventado nada. Las compañías de seguros y las de renting, si les dejamos, hacen su trabajo.
Hablando de la DANA, Mazda se vio afectada con el concesionario de Almenar en Pista de Silla. ¿Cuál fue la respuesta de la marca hacia esta concesión y hacia los clientes? ¿Y la de la red?
V.M.— Hubo una asamblea de la asociación de concesionarios en Valencia que estuvimos pensando en cancelar, pero pensamos que era una canallada, y que justamente había que hacer lo contrario. Tres semanas después de la DANA, la mantuvimos. Quiero subrayar que estoy muy orgulloso de la asociación porque es la primera de España actualmente que cuenta con el 100% de los concesionarios adheridos. Eso ocurrió justo antes de la asamblea de Valencia y es un punto de equilibrio difícil, porque hay muchos intereses, distintos tamaños de grupos y de concesionarios. La organización se estructura en seis zonas que coinciden con las regionales de la marca para atender a todas y que ninguna se sienta discriminada. Además, cada una tiene el mismo número de participantes para que se sientan igualmente implicadas.
I.B.— Respecto al respaldo al concesionario, hubo dos líneas de actuación: su viabilidad ante lo que estaba ocurriendo, y acordamos una serie de ayudas por parte de la marca, como facilitar que llegara a sus objetivos, que cobrara incentivos, darle flexibilidad en el pago de los coches en stock, etc. Y la otra pata, con los clientes, no solamente lanzando campañas, sino facilitando un parque de vehículos de cortesía a la red; y también para la Cruz Roja, a la que cedimos unos 15 CX-60. El concesionario de Almenar estuvo a la altura de unas circunstancias supertrágicas; y seguimos todavía monitorizando todo desde cerca porque hay un volumen de reposición de parque enorme.
Del lado social, se apoyaron causas sociales a través de la Cruz Roja y alguna organización local.
¿Qué opina del Reinicia Auto+ del Gobierno? ¿Es suficiente?
I.B.— Cualquier ayuda está bien. Lo que tienen que hacer es que llegue de manera ágil.
En materia de ayudas, la falta de Moves es una de las grandes preocupaciones del sector. ¿Qué expectativa tienen sobre lo que va a aprobar el Gobierno y con qué plazo?
I.B.— Esta es una oportunidad única para corregir los errores y lanzar un programa eficaz, basado en la experiencia que hemos tenido en otros países de Europa. Tenemos el ejemplo de Noruega, donde la ayuda directa ha funcionado bien y que nosotros apoyaríamos como fabricantes y creo que la red también. No obstante, no estoy 100% seguro de que haya esa capacidad de entender el sector y de darle la importancia que tiene, como para que el Gobierno dedique ese esfuerzo. Debería haber estado preparado hace muchísimo tiempo y no lo está.
Tras la derogación de la prórroga del Moves, ¿hay mucha gente que llega al concesionario y pregunta por él?
V.M.— Si somos totalmente sinceros con nuestros clientes, implicaría muchas veces que se fueran de la concesión. Como hay tanta incertidumbre, también mentiríamos si dijéramos algo concluyente, porque no tenemos ni idea. No tenemos más remedio que dar una patada al balón hacia adelante. Nos perjudica clarísimamente. Es una situación muy incómoda, porque parece que quieres engañar al cliente, cuando en realidad no tengo ni idea de qué va a pasar.
¿Hay clientes que cuando saben que no hay ayudas al VE y a los híbridos enchufables se llevan uno térmico?
V.M.— Nos está pasando de gente que viene a por una versión híbrida enchufable y al ver la situación eligen combustión. Habían pensado gastarse un poquito más por lo de la etiqueta, pero al final no lo hacen por la incertidumbre.
¿Cómo creen que va a afectar a las ventas esta situación? ¿Y en el objetivo de cumplir el límite de emisiones de la UE para 2025?
I.B.— En nuestro caso, los coches con ayuda tienen un peso minoritario. Es decir, de momento, no hemos visto un impacto en enero y hemos cumplido nuestros objetivos de cuota y de volumen. No obstante, en breve deberían a anunciar algo.
Según datos del INE, han subido los precios de los coches un 37,4% desde 2019 frente al IPC general del 20,4%. ¿Cuánto ha podido influir la sobreinversión en los VE?
I.B.— Muchísimo. La inflación de los automóviles es superior al coste de la vida en general. Pero también es verdad que los fabricantes, junto con nuestra red, aprovechamos la falta de suministro por los chips, como lo hacen otros sectores. Es decir, rentabilizamos nuestra oferta de productos, que no es incrementar el precio artificialmente. Con esto me refiero a vender versiones superiores con mayor equipamiento y motor y eso ha llevado a una tendencia. El ticket medio se ha incrementado sustancialmente a lo largo de los últimos años. Pero es verdad, asimismo, que ha habido muchos impactos, como el alza de los salarios, el coste de la vida, el energético, el de las materias primas o el logístico. Cuando atravesábamos el Mar Rojo con nuestros barcos desde Japón, antes de que aparecieran los piratas hutíes, nuestros coches tardaban tres semanas en llegar al puerto de Barcelona, los costes eran más reducidos. Ahora tenemos que bordear todo el continente africano, y esto significa un 30% más, además de un mayor tiempo de entrega.
¿Cuánto han subido los precios de Mazda?
I.B.— Estamos por debajo del 30% en cinco años. Es decir, hemos inflacionado menos que la media.
En esa alza, ¿qué parte corresponde a las inversiones en nuevas tecnologías?
I.B.— Es importante. Veo los esfuerzos que está haciendo Japón contratando ingenieros e invirtiendo recursos en la creación de dos divisiones: una para el desarrollo del motor rotativo como fuente de suministro de electricidad para uno combustión, que es una fórmula de transición muy inteligente; y otra división de electrificación cuando esta tecnología solo la está pidiendo una región que pesa el 15% de nuestras ventas. Cuando hemos tenido que ir a nuestra central y explicar el Euro 7 y que la Comisión Europea dice que en 2035 la combustión se acaba, ¿cuál es la respuesta? Hay que apoyar a Europa, a pesar de que sea un 15%, y hay que empezar a sobreinvertir desarrollando productos que ninguna otra parte del mundo te está pidiendo.
¿Cómo está afectando a su marca la entrada de los competidores chinos?
V.M.— Estamos en una buena situación, porque los clientes, con una edad media superior a los 50 años, no son early adopters, no cambian tanto. Pero esto no es solo aplicable a Mazda, sino a otras marcas japonesas. En estos momentos, además, las firmas europeas y americanas están despistadas y la gente ya no confía en las tradiciones por las que se guiaban sus padres o abuelos. Pero tampoco se casan directamente con los chinos. Entonces, Mazda y otras niponas son un valor refugio.
¿De qué manera trabaja Mazda con su asociación de concesionarios?
I.B.— Es muy importante la relación de confianza que tenemos. Víctor y su equipo han logrado una gestión superprofesionalizada, con vocales en cada región. Cuando tenemos una reunión, se reúnen previamente, discuten los temas, se documentan, se la preparan, y representan a toda la red, no a ellos mismos, que esta es la tendencia generalizada de las asociaciones. Hemos creado también una relación un poco de confidencia. Cuando estoy pensando en hacer algo, llamo a Víctor y le digo: «Desde tu punto de vista, qué te parece que lancemos esta campaña, acción, producto financiero…» Y a mí me sirve mucho. No quiero decir que sea determinante y, por supuesto, no le estoy pidiendo permiso ni creo que él lo interprete así; pero sí es muy importante en estos tiempos ser muy dialogante, colaborativo y empático.
V.M.— Para los concesionarios, la relación es fácil y muy profesional. Tenemos separado por comisiones de trabajo la venta, la posventa y el marketing y la digitalización. Intentamos aportar valor cuando se quiere conseguir algo. La clave es ver cómo se puede hacer conjuntamente. También quiero mencionar que la marca ha sido muy transparente con el modelo de distribución, dejando siempre muy claro que íbamos a trabajar con el formato tradicional y dejando de lado la agencia, venta online o directa, que al final se ha demostrado que es poco eficiente, que ralentiza la llegada del producto al cliente y que este es el gran perjudicado.
Considerando la buena relación que apuntan, ¿qué le pediría la marca a la red y viceversa?
V.M.— Si la petición fuera a la marca, pues más porfolio de producto más rápido, porque eso siempre se pide. Pero en cualquier marca lo pediríamos. No es un segmento en concreto, sino más renovación. No obstante, cuando lo piensas, es verdad que uno de los valores de Mazda es esa estabilidad; y a nuestros clientes les gusta que compres un coche y que no pase como con otros fabricantes, que a los seis meses ya han cambiado el modelo. Respecto a la distribuidora, pediría continuidad en la transparencia a la hora de comunicar. Nos deja buen margen y nos dejan trabajar, algo que muchas veces los grupos tienden a olvidarse.
I.B.— Yo pediría a la red, que no a la asociación, más regularidad en los resultados. Digo regularidad, porque veo una red, y pasará en muchas, polarizada. Antes hablábamos de este top 25 con un 4% de rentabilidad, pero a cambio hay quienes no están llegando al breakeven o les está costando llegar. Mi reflexión es: «¿Por qué los que no tienen ese rendimiento tan bueno no aprenden de los mejores, simplemente aunque sea copiando y aplicando?»
V.M.— Estamos de acuerdo. Los grupos de distribución modernos, digo modernos que no quiere decir jóvenes, queremos vecinos buenos. Antiguamente, tu vecino cuanto más malo mejor, porque te hacía bueno. Ahora esto ha cambiado. Pongo el caso en Valencia. Si tengo el vecino de Alicante que no se mueve, a mí me va a costar mucho más mover la marca. Hay unas sinergias y necesito, quiero, exijo, que mis vecinos sean buenos y no me fastidien. Entonces, actualmente, se da una paradoja y es que los concesionarios somos los primeros en decirle a la marca que analice dónde no se está funcionando adecuadamente.